Дмитрий Проскура покидает пост директора макрорегионального филиала «Волга» «Ростелеком»

Два топ-менеджера компании «Ростелеком» задержаны по обвинению в ограничении конкуренции при госзакупках, в офисах компании проводятся обыски. Об этом 19 февраля «Известиям» сообщили в пресс-службе «Ростелекома».

Чтобы не сговорились: кабмин введет новые санкции против девелоперов Пакет антикартельных законопроектов в ближайшее время будет внесен в Госдуму

«Следственные мероприятия проводятся по факту выявленных компанией совместно с компетентными органами злоупотреблений в сфере закупок и выполнения строительно-монтажных работ по созданию сетевой инфраструктуры в рамках государственных и бизнес-проектов», — отметили представители компании.

Близкие к расследованию источники сообщили, что в числе задержанных — бывший технический директор воронежского филиала «Ростелекома» Максим Еремеев и заместитель директора одного из департаментов макрорегионального филиала Андрей Белов.

По версии следствия, на торгах по реализации программы «Цифровая экономика» в рамках нацпроекта «Информационная инфраструктура» в Воронеже девять компаний под покровительством топ-менеджеров «Ростелекома» осуществили картельный сговор на 800 млн рублей.

Операции по задержанию были проведены следственными органами в шести регионах страны: Москве, Курской, Воронежской, Калужской, Белгородской и Волгоградской областях.

В компании отметили, что «Ростелеком» оказывает следствию необходимое содействие, в настоящий момент все задержанные находятся в изоляторе временного содержания.

Ранее 19 февраля заместитель директора департамента охраны объектов культурного наследия Минкультуры РФ Павел Мосолов, который был переведен из СИЗО под домашний арест, признал вину по делу о хищении более чем 20 млн рублей бюджетных средств.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ Борис Титов предложил ввести суд присяжных по делам о мошенничестве В Красноярском крае осудили фигурантов одного из дел о хищениях на Восточном Читайте также —> —> —> 3415—> —> —>

В компании «Ростелеком» назначен новый вице-президент по работе с корпоративными и государственными сегментами. Этот пост занял Валерий Ермаков, сменивший Ольгу Румянцеву, которая продолжит работать в ПАО, но сконцентрируется на решении вопросов развития отношений с клиентами федерального уровня, сообщают в пресс-службе оператора связи.

47-летний Валерий Ермаков в 2009 году занимал пост первого зама генерального директора ОАО «Мегафон», после чего полтора года возглавлял ГК «Транзас», которая специализируется на разработке высокотехнологичных продуктов в морской отрасли.

По словам президента ПАО Сергея Калугина, в его компании ведется внедрение принципиально новой структуры управления. Глава оператора связи считает, что у нового вице-президента есть успешный опыт работы в бизнесе с вертикальной структурой и широко распределенными локальными рынками. Как заявил Калугин, развитие «Ростелекома» в настоящее время напрямую зависит от скорости проведения реорганизации бизнес-процессов, которые отвечают требованиям организационной трансформации.

Участвовала в конкурсе на позицию Руководитель группы внутренних коммуникаций.

Вы спрашивали про hr тренды? Установление доверия с кандидатами и сотрудниками. Один из главных трендов 2019 года. Но вас этот тренд обойдёт стороной.

Люди не дураки, в каждом есть что то достойное и прекрасное, компетенции и экспертиза, которой нет у других.

Не можете держать ответ не надо идти в hr.

Дорогие кандидаты, я призываю Вас учить работодателей, которые Вас обманывают. Обещают дать ответ в течении n периода времени, а потом молчат или откровенно хамят. Не стисняйтесь, пишите об этом на отзовиках, в социальных сетях, рассказывайте друзьям о «прекрасном отношении» hr, чтобы все были осведомлены.

Знайте Вас читает руководство компании. Сейчас все заботятся о том, чтобы в сети выглядеть достойно. Потому что прежде, чем придти на собеседование, 80% кандидатов смотрят информацию о работодателе в интернете.

Моя цель улучшишь отношение к кандидатам и сотрудникам. Остановить беспредел, который творится в hr.

hr, вы работаете с людьми! Когда же вы сами станете людьми?

На мой взгляд, когда кандидат потратил время на компанию, выбрал именно ррс, а не конкурентов, приехал было бы вежливо и презентабельно поблагодарить кандидата и сообщить, что у вас происходит заболел сотрудник, вакансию закрыли, находимся в размышлениях, или на эту позицию взять не готовы, но если будут другие с учетом вашего опыта пригласим.

Ваши кандидаты это живая бесплатная реклама, сарафанное радио. У них есть родственники и друзья, и, при человеческом отношении, даже в случае отрицательного решения, но честно озвученного, вы получаете положительную бесплатную рекламу. Подумайте об этом на досуге, или на очередном слёте по улучшению корпоративной культуры.

Спасибо за внимание!:)

Добавить комментарий

Хотите получать в Telegram уведомления о комментариях к этому посту? Перейдите по ссылке и нажмите «Старт»

Проголосуйте за отзыв: Поделиться в соцсетях:

«Ростелеком» находится в активной стадии цифровой трансформации. Реализация масштабных проектов, появление новых технологий и изменение запросов потребителей требуют от бизнеса большей гибкости, в том числе с точки зрения развития персонала. С 2016 по 2019 годы сотрудники «Ростелекома» прошли восемь программ обучения в Московской школе управления «Сколково». Директор этих программ Евгений Теруков поговорил с вице-президентом по работе с корпоративными и государственными сегментами «Ростелекома» Валерием Ермаковым о том, каких навыков требует от сотрудников цифровая трансформация и почему, несмотря на автоматизацию, менеджерам необходимо развивать эмоциональный интеллект.

Михаил Осеевский, Президент ПАО «Ростелеком» Мир стремительно меняется: происходит отраслевая конвергенция, усиливается конкуренция. В таких условиях компания должна стать более гибкой. Поэтому мы занялись обновлением стратегии: она будет отражать изменения в технической инфраструктуре, ИТ, HR и других внутренних процессах, а также учитывать внедрение новых технологий, в том числе 5G. Фиксированная телефония, которая традиционно была одной из базовых услуг «Ростелекома», быстро теряет выручку. Чтобы компенсировать потери и обеспечить развитие компании, мы вводим новые цифровые сервисы. В 2018 году доходы от них выросли в 1,5 раза, и сейчас доля цифрового сегмента в выручке компании достигает 57%. В ближайшие годы рост нашего бизнеса будет зависеть в основном от проектов цифровизации городского хозяйства, услуг дата-центров и облачных сервисов, а также от инициатив, связанных с кибербезопасностью, цифровым государством, индустриальным интернетом и цифровизацией компаний различных отраслей реального сектора экономики. По прогнозам, за пять лет доля новых цифровых сервисов в выручке «Ростелекома» удвоится. Среди проектов, в которых мы планируем участвовать, — национальная программа «Цифровая экономика РФ», Всероссийская перепись населения 2020 года — первая цифровая перепись в истории страны — развитие сетей 5G. Мы также будем обеспечивать высокоскоростной доступ в интернет для социально-значимых объектов более чем в 40 регионах страны и построим подводную волоконно-оптическую линию связи на Чукотку — единственный регион, который получает доступ в сеть только через спутник. В современных условиях необходимо осваивать новые навыки. Через 5—10 лет каждый четвертый сотрудник «Ростелекома» станет экспертом в цифровых технологиях, а на каждом пятом рабочем месте роботизация и автоматизация процессов превысят 80%.

Евгений Теруков: «Ростелеком» — ведущий игрок отрасли. Почему руководство задумалось о столь масштабной трансформации?

Валерий Ермаков: Наша компания, как, наверное, ни одна другая, нуждается в переменах. Причина в том, что мы столкнулись с серьезным вызовом. «Ростелекому» уже больше 100 лет — со всеми вытекающими последствиями. Другие игроки, которые появились на рынке всего 15—20 лет назад, сразу создавали цифровую инфраструктуру. Доходы от базовой услуги «Ростелекома» — фиксированной телефонии — резко снижаются, но и в 2019 году она обеспечивает 18% выручки. Для сохранения бизнеса нам надо опережающими темпами развивать новые цифровые сервисы, чтобы заместить выпадающую выручку от старых технологий. Нам это удается: скорость изменений в компании высока, и рынок уже оценил их результаты. Выручка по цифровым сервисам быстро растет.

Управляя изменениями по принципам Джона Коттера, нужно ощутить неизбежность перемен, затем создать сильную команду менеджеров и помочь сотрудникам разных подразделений найти общий язык друг с другом. Следующий шаг — быстрые победы. Как вы планируете их достичь?

Я бы дополнил концепцию Коттера. Очень важно, на мой взгляд, ценить преемственность и эволюционное развитие компании. Предпосылки к изменениям закладывали прежние команды, мы эволюционно продолжаем развивать и усиливать их проекты.

Какие фундаментальные изменения происходят в ваших бизнес-процессах?

Выделю два направления. Во-первых, мы последовательно модернизируем инфраструктуру. Без технологических изменений невозможно перестроить систему. Можно внедрить какое-то решение и получить сиюминутное ощущение успеха, но это лукавство быстрых побед. В 2016 году доля корпоративных клиентов, имеющих доступ в интернет по оптическим каналам, составляла всего 25%. Остальные получали интернет по медным линиям (ADSL), и скорость передачи данных оставляла желать лучшего. В результате модернизации доля корпоративных клиентов, подключенных по высокоскоростным оптическим каналам, в 2019 году по прогнозу составит 60%.

Во-вторых, мы развиваем новые цифровые сервисы, например IP-телефонию. В корпоративном сегменте (в отличие от массового, где фиксированная телефонная связь замещается мобильной) голос остается востребованной услугой: в офисах обычно пользуются стационарными телефонами. Для повышения качества этой услуги мы предлагаем клиентам использовать виртуальную АТС, сохраняя общее количество номеров. В 2018 году мы стали лидерами на рынке виртуальных АТС по количеству клиентов.

Как трансформировался ваш подход к работе с корпоративными и государственными клиентами за последние годы?

Из-за изменения экономической ситуации компании и ведомства стали пересматривать подходы к ИТ-инфраструктуре. Раньше организациям приходилось самостоятельно инвестировать в модернизацию оборудования, устранять неполадки, если что-то выходило из строя, держать большой штат обслуживающего персонала. Все это требовало существенных затрат. Сейчас клиенты могут воспользоваться сервисной моделью — приобрести под ключ услуги по созданию и обслуживанию инфраструктуры у оператора. Это освобождает заказчиков от финансовых и ресурсных затрат на покупку, внедрение и поддержку решений. У них появляется возможность быстро масштабировать бизнес. Производительность каждого сервиса можно изменять практически мгновенно: нужно где-то увеличить количество точек доступа — мы увеличиваем, нужно полностью свернуть структуру — мы сворачиваем. Заказчик сам определяет, что ему необходимо, и приобретает сервисы в том объеме, который требуется именно сейчас.

Кроме того, мы предоставляем компаниям облачные услуги для сбора и хранения данных. Мир становится все более цифровым. Пока информация скапливается в разных местах и сбор регулируется разными стандартами, аналитика больших данных невозможна. Мы предлагаем все данные собирать и хранить в облачных дата-центрах — в этом сегменте наша компания занимает лидирующие позиции на рынке.

«Ростелеком» также занимается обеспечением информационной безопасности. Это не просто установка программы на сервере — важно защищать всю инфраструктуру: от разъема канала до сервисов облачного хранения. Поскольку мы предоставляем все эти услуги в комплексе, то гарантируем высочайший уровень защиты. В первую очередь мы проводим аудит инфраструктуры заказчика, а затем вместе с ним решаем, какие средства целесообразно потратить на ИТ-безопасность.

На смену предыдущей бизнес-модели пришла сервисная. Произошли серьезные технологические изменения инфраструктуры. Возникли новые продукты, в частности облачные сервисы и сервисы по предоставлению информационной безопасности. Какие новые навыки должны появиться у руководителей в период трансформации?

Старая модель взаимодействия руководителей и сотрудников была вертикальной: задача спускалась сверху, под нее формировалась команда. Сейчас, реализуя сложные проекты, мы понимаем, что большая часть продуктов, которые мы предлагаем, создается в партнерствах. Покрыть потребности рынка, разрабатывая только собственные продукты, невозможно. Эти потребности возникают в режиме реального времени, и, чтобы не потерять клиента, надо сразу предлагать эффективное решение. Поэтому для создания комплексной услуги мы привлекаем партнеров. Умение формировать альянсы — ключевое в современном мире. Новый навык, который необходим руководителю,— управление проектами и изменениями при условии, что часть бизнеса находится как бы вне компании.

В вертикальной командно-административной структуре, как правило, необходимы профессиональные навыки, понимание стратегических подходов, лояльность системе. Но когда работаешь с внешними партнерами, каждый из которых живет своими интересами (в рамках собственных корпоративных культур и управленческих подходов), требуется высокий уровень эмоционального интеллекта, чтобы понять, что им на самом деле нужно и какова их истинная мотивация. Не все умеют «считывать» собеседника. Люди зачастую говорят одно, а думают другое или не могут четко сформулировать, чего они хотят. В итоге никто не получает желаемого результата. Избежать этого поможет развитие эмоционального интеллекта.

В одном из интервью вы говорили, что руководитель должен начинать изменения с себя, чтобы люди услышали его послание. С чего начинаете лично вы?

Уровень эмоционального интеллекта сложно оценить: это не просто знания, которые можно где-то почерпнуть. Я тоже стараюсь развивать эмоциональный интеллект. Всегда задаю себе три вопроса: что нужно моему собеседнику, что по-настоящему его мотивирует и что я могу для него сделать? Это нейтральные вопросы, в которых нет никакой оценки. Ответы помогут любому взрослому человеку построить эффективный диалог и достичь взаимовыгодного результата. Поэтому роль эмоционального интеллекта в бизнесе в новых условиях стремительно растет.

Оригинал интервью можно найти на сайте Harvard Business Review Россия.

Первый материал проекта, в котором генеральный директор АО «Трансмашхолдинг» Кирилл Липа в интервью президенту бизнес-школы СКОЛКОВО Андрею Шаронову рассказывает о том, как устроены процессы цифровизации в его компании можно прочитать по ссылке.

image

Эффективность сотрудников и их материальное вознаграждение в России никак не связаны, особенно когда речь идет о перераспределении нефтегазовых денег

—>

… И мусор уберите!

В конце декабря 2020 года «Газпром» расторг контракт с генеральным подрядчиком отделки «Лахта центра» АО «Газстройпром», через цепочки организаций частично принадлежащим самому «Газпрому», частично – неустановленным лицам, возможно, как-то связанным с кланами Ротенбергов и Тимченко. «Газстройпром» создали специально «для более эффективного расходования средств» на строительных проектах газового гиганта, и вот – такая незадача. Решение о разрыве контракта принял лично Алексей Миллер после посещения небоскреба для контроля хода работ.

Подрядчика вежливо просят вернуть 19,8 млрд рублей, а также – вишенка на торте – убрать за собой строительный мусор. Функции генподрядчика передаются компании АО «Газпромнефть – Восточно-Европейские проекты», целиком входящей в экосистему «Газпрома».

Напомним, ранее говорилось о том, что газовая корпорация въедет в свои новые офисы в сентябре 2019 года, потом сроки перенесли на год, на носу уже 2021 год, а работы на 20 миллиардов, как видим, не сделаны.

Очевидно, чтобы добить расстроенных акционеров «Газстройпрома», издание «47news» опубликовало совершенно потрясающее расследование, касающееся внутренней кухни горе-подрядчика.

В материалах издания, правда, почему-то не указана фамилия генерального директора компании – согласно открытым базам, это Станислав Аникеев. Зато остальным руководителям не поздоровилось. У генерального директора этой чудесной организации оказалось 25 заместителей и 2 приравненных к ним директора прямого подчинения! У премьера Михаила Мишустина, раздувшего аппарат управления правительства, лишь 10 вице-премьеров, в газпромовском «Межрегионгазе», где работает в 64 раза больше людей, чем в «Газстройпроме», – 8 заместителей. Не очень понятно, то ли обязанности господина Аникеева настолько просты, что заместить его может любой человек, то ли, напротив, настолько сложны, что только 25 крепких умов скопом способны взять на себя эту работу.

А ведь теперь в компании грядут сокращения – минус 20 миллиардов чувствительны даже для такого монстра. Полностью расформировываются четыре департамента, могут быть уволены 2 директора и порядка 120 офисных сотрудников разного уровня.

Утечка зарплат

Так вот, в распоряжении «подпитерской» редакции (47 в названии СМИ – код Ленинградской области) оказался список потенциальных уволенных из этого чудесного АО вместе с их зарплатами. Четырех первых замов, чьи доходы издание оценивает в 2-2,5 млн руб. в месяц, сокращение не коснется. Остальные замы получают, видимо, в среднем по 1–1,1 млн. Напомним также, что в подобных компаниях, как правило, выдают по дополнительному окладу на 8 марта или 23 февраля (в зависимости от пола), на День работников нефтяной и газовой промышленности, плюс есть 13-я зарплата. И материальная помощь к отпуску в размере зарплаты. И, разумеется, великолепные условия ДМС.

Директор более не нужной дирекции гражданского строительства и специальных проектов, по данным издания, зарабатывает 1,686 млн в месяц, директор по гражданскому строительству МФК «Лахта Центр» – 1,08 млн. Директор департамента со схожим названием – 400 тысяч, директора департаментов в Карелии и Московской области – тоже по 400 тысяч.

По 300 тысяч – уровень замдиректора департамента, пишут журналисты, 250 тысяч – начальники крупных управлений, 200 тысяч – их замы и начальники управлений поменьше.

На самом дне увольняемой пищевой цепочки – эксперты с 70 тысячами рублей в месяц, что все же намного больше средней зарплаты и по России, и даже по Санкт-Петербургу. Только на зарплате более не нужных сотрудников, без учета дополнительных выплат им же, компания сэкономит 230 миллионов рублей в год. Не 20 миллиардов, конечно, но все же ощутимо.

image

Санкции повернули «Газпром» к народу – депутат Госдумы

И вот эта прекрасная компания высокооплачиваемых специалистов сорвала все сроки работ, на которые сама же и подписалась. Причем сорвала настолько бездарно, что в сообщении о разрыве отношений появилось издевательское требование об уборке мусора.

Жаль, конечно, что его не сами заместители генерального директора будут таскать. Хоть какую-то пользу принесли бы.

Куда смотрели?

А к «национальному достоянию» возникают тоже очень большие вопросы: как государственная компания может доверять большой контракт организации, которая так щедро кормит такое количество отнюдь не необходимых работников? Не видели, с кем имеют дело? Кто пытался работать с «Газпромом», тот знает, как тщательно здесь пробивают любого контрагента. Так что всё господин Миллер знал – просто вопрос расходов его не особенно волновал. А то, что на переплаченные деньги можно газифицировать сотню населенных пунктов, его вообще не касается: процент газификации в России и так растет без малейших усилий со стороны «Газпрома» – просто исчезают с лица земли отдаленные неотапливаемые деревни и сёла…

Оцените статью
Рейтинг автора
4,8
Материал подготовил
Максим Коновалов
Наш эксперт
Написано статей
127
А как считаете Вы?
Напишите в комментариях, что вы думаете – согласны
ли со статьей или есть что добавить?
Добавить комментарий